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Relais de croissance n°3 : La gestion du cash – votre trésorerie

Peu importe le succès de votre activité, si vous êtes en manque de trésorerie, vous prenez le risque de ne plus être solvable. On ne compte plus le nombre d’entreprises ayant mis la clé sous la porte alors que leur portefeuille de commande était plein… Lorsqu’un débiteur doit être payé, si vous n’avez pas le cash disponible, vous devrez soit emprunter (et donc payer des intérêts qui peuvent plomber votre résultat) ou vendre vos actifs. Vous l’avez compris, ces solutions peuvent être désastreuses pour votre business.

La bonne gestion de votre BFR (besoin en fonds de roulement) se fait au travers de trois éléments : les dettes fournisseurs, les créances clients et les stocks.

Vos dettes fournisseurs et vos créances clients :

Il vous faudra ici arbitrer entre un délai de paiement auprès de vos fournisseurs/clients ou bien un paiement cash. Le délai de paiement auprès d’un fournisseur vous coûtera plus cher qu’un paiement comptant pour lequel vous devez négocier un rabais. Et vice versa pour vos clients : un client qui vous paiera comptant vous demandera probablement une ristourne. En revanche, lui demander de payer une pénalité pour un retard de paiement peut se révéler difficile et impacter votre taux de satisfaction client. Certains commerciaux peuvent avoir tendance à autoriser un délai de paiement comme compensation pour satisfaire un client mécontent, pensant bien faire car cela n’est pas un coût direct pour l’entreprise. Et pourtant, cela peut avoir un impact désastreux sur votre trésorerie, surtout si vous en avez peu. Et soyez certain qu’un mauvais payeur ne sera jamais un bon client, quoi que vous fassiez.

Etablir des conditions de paiement auprès de ses fournisseurs et de ses clients sont des leviers de négociation importants pour les acheteurs et les commerciaux. Ils ne sont pas à prendre à la légère. Gagner quelques euros lors l’achat de composants et matières premières peut se révéler désastreux si vous devez in fine contracter un emprunt pour financer ces achats ou si vous n’avez plus de cash pour investir dans un outil de production ou faire un autre investissement indispensable. Il en est de même pour un commercial qui autorise un délai de paiement à client pour augmenter son indice de satisfaction.

Vos stocks :

Si vous avez bien géré vos contrats d’achat et de vente, c’est probablement le poste qui vous pose le plus de soucis.

Un stock coûte cher, il vous faut de l’espace de stockage, de la manutention et de la gestion. C’est un coût opérationnel élevé.

D’un autre côté, sans stock, vous ne pouvez pas produire et vous prenez le risque de retarder vos livraisons clients. De plus, le stock se situe à l’actif du bilan. Il a donc une valeur, et sur le papier, tout peut sembler aller pour le mieux. Oui, mais…

  • Ce n’est pas de l’argent disponible.
  • Encore faudrait-il pouvoir vendre votre stock. Sinon l’actif que vous pensez posséder n’est un leurre qui ne sert qu’à enjoliver votre bilan.

La première question à vous poser est de savoir si vous avez bien identifié ces quatre types de stock car ils existent tous forcément quelle que soit votre activité. Ensuite, il vous faudra vérifier leur état, déterminer celui ou ceux que vous devez améliorer et dans quelle mesure vous voulez le faire.

Dans le chapitre 1 traitant de l’offre client comme premier relais de croissance, nous avons insisté sur la mesure de l’OTIF (la commande livrée complète et à temps – On Time In Full). Toutefois, avoir un stock important de produits finis ne signifie pas pour autant que vous améliorerez cet indicateur : encore faut-il que vous ayez les bons produits finis en stock et les bons moyens de livraison pour assurer un service au top.

Enfin, souvenez-vous que le stock, c’est du cash bloqué. C’est donc une ressource financière indisponible.

La trésorerie, c’est donc bien l’affaire de tous dans une entreprise, pas seulement celle du comptable ou du responsable financier. Il faut bien définir ce pour quoi vous voulez utiliser votre cash, car une fois utilisé pour une activité, il ne pourra pas l’être pour une autre, à moins de vous engager sur des crédits qui peuvent se révéler dévastateurs pour l’équilibre de votre économie interne.

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